Message d'erreur

  • Deprecated function : Function mcrypt_module_open() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 169 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).
  • Deprecated function : Function mcrypt_enc_get_key_size() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 171 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).
  • Deprecated function : Function mcrypt_enc_get_iv_size() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 175 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).
  • Deprecated function : Function mcrypt_generic_init() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 183 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).
  • Deprecated function : Function mdecrypt_generic() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 184 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).
  • Deprecated function : Function mcrypt_generic_deinit() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 185 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).
  • Deprecated function : Function mcrypt_module_close() is deprecated dans _ldap_servers_decrypt() (ligne 189 dans D:\InetPub\Drupal\sites\all\modules\ldap\ldap_servers\ldap_servers.encryption.inc).

Appel à communications

Les approches paradoxales en management : formes, usages, dynamiques

24 novembre 2015

IAE de Poitiers

Remplaçant la logique linéaire, rationnelle et prescrite, les paradoxes sont de plus en plus communément admis comme correspondant à une des formes centrales du management des organisations. Une littérature de plus en plus riche s’efforce d’en analyser les différentes dimensions ainsi que leurs modes de régulation (Poole & Van de Ven, 1989 ; Barel, 1998 ; Perret & Josserand, 2003 ; Milliot & Tournois, 2009 ; Smith & Lewis, 2011 : Fayard & Blondeau, 2014). En première analyse, un paradoxe peut être défini comme « la présence simultanée de deux éléments exclusifs l’un de l’autre » (Cameron & Quinn, 1988, p. 2). Ce concept est particulièrement pertinent pour appréhender les dynamiques organisationnelles (d’apprentissage, de changement, d’innovation, de contrôle, etc.) car il permet de rendre compte des oppositions et des tensions inévitables qu’elles produisent.

Pour l’heure, la littérature s’est principalement attachée à repérer les différents types de paradoxes. Après l’analyse des paradoxes logiques (le « paradoxe du crétois » par exemple) puis des paradoxes pragmatiques où c’est « la manière dont les acteurs construisent leurs représentations d’une situation qui créent ou non le paradoxe pragmatique » (Perret & Josserand, 2003, p. 6), les travaux se sont attachés à identifier les différents types de paradoxes présents dans les organisations.

Dans leur synthèse récente, Smith & Lewis (2011) identifient quatre formes de paradoxes dans les organisations : les paradoxes de l’apprentissage (learning paradoxes), de l’identité (belonging paradoxes), de l’organisant (organizing paradoxes) et de la performance (performing paradoxes). Ces multiples travaux ont directement contribué à clarifier la nature et les différentes formes des paradoxes dans les organisations. 

En revanche, plus rares sont les travaux qui se sont penchés sur les modes de gestion des paradoxes ou leurs modes d’usage dans les dynamiques managériales et organisationnelles. La question est complexe dans la mesure où la nature même du paradoxe interdit de le réduire au dilemme. En la matière, on doit rendre justice aux travaux fondateurs d’Alain-Charles Martinet (1990, 1997, 2011) d’avoir su se saisir de cette complexité pour donner à voir les couples ago-antagonistes dans lesquels s’inscrivent la pensée stratégique : délibéré/émergent, autonomie/interdépendance, potentialisation/actualisation, etc. L’action managériale, et plus largement l’action collective organisée, doivent ainsi nécessairement composer avec ces bipolarités en tension qu’il s’agit de réguler sur la durée sans jamais les dissoudre, les nier ou  bien encore privilégier une polarité sur l’autre ce qui génère inévitablement des points aveugles dans l’action collective.

Cette journée de recherche entend privilégier des approches qui font du paradoxe un élément inhérent au fonctionnement des organisations et, plus largement, des sociétés. Le paradoxe dans ce cadre n’a plus à être ignoré ni même à être dépassé (à travers la recherche d’un compromis, d’une synthèse bien souvent illusoires) mais doit être reconnu pour ce qu’il est : un élément moteur des dynamiques organisationnelles, une source potentielle d’apprentissage, un vecteur de créativité, tout autant qu’une source d'inconfort, de souffrance, de paralysie cognitive et comportementale, etc. La tâche est complexe tant la notion de paradoxe s’inscrit dans un champ sémantique d’une grande richesse : dilemme, tension, contradiction, dialectique, compromis, ago-antagonisme, etc.

Cette journée sera consacrée à l’approfondissement des différentes manifestations des paradoxes du management (subies ou stratégiquement choisies). Les communications lors de cette journée de recherche pourront porter sur l’identification et la description de ces équilibres et tensions contradictoires : Quels sont les paradoxes du management ? Comment se manifestent-ils dans la pratique des managers ? Comment opérationnaliser ces concepts pour les managers ? Pourquoi cette tendance récurrente ? Une action statégique peut-elle être volontairement paradoxale ? Quels sont les effets négatifs du management paradoxal en termes de souffrance, de blocages par exemple ? 

Les communications pourront porter sur des aspects d’ordre théorique. Elles pourront également présenter des travaux de nature empirique via la présentation d’études de cas d’entreprises qui décriront dans leurs contextes naturels, les paradoxes et leurs moyens de régulation.

Elles pourront enfin soulever des questions de nature méthodologique : Comment observer les paradoxes ? Comment les saisir dès lors que les acteurs n’en sont pas toujours conscients ?

Cette journée de recherche est ouverte à tous les chercheurs en Sciences de gestion, tous champs confondus (marketing, gestion des ressources humaines, stratégie…) et plus largement, aux recherches en Sciences humaines et sociales (sociologie, anthropologie, histoire, sciences de l’information et de la communication...).

Références bibliographiques indicatives

Barel, Y. (1998), Le Paradoxe et le système.  Essai sur le fantastique social, PUG : Grenoble.

Clegg., S.R., J. Vieira da Cunha et M. Pina e Cunha, (2002), « Management paradoxes: A relational view », Human Relations, 55, 5, 483-503.

Dhifallah S, Chanal  V, Defélix C, (2008) ‘Quelle gestion des ressources humaines dans les organisations ambidextres ?’, Revue Française de Gestion, 187, 161-175.

Fayard P. & Blondeau E. (2014), La Force du Paradoxe. En faire une stratégie, Dunod, Paris, 258 pages.

Gibson C. et Birkinshaw J. (2004), The antecedents, consequences and mediating role of organizational ambidextry, Academy of Management Journal, 47, 2, 209-226.

March J. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, 2, 1, 71-87.

Martinet A.Ch. (1990) (Coord.), Epistémologie et sciences de gestion, Economica, 250 p.

Martinet A.Ch. (1997), “Pensée stratégique et rationalités : un examen épistémologique”, Management international, 2, 1, 67-75.

Martinet A. Ch., Denis, J.Ph., Payaud, M. et F. Tannnery (2011), Gouvernance et strategies des groupes, Hermès-Lavoisier, London-Paris,378 p.

Milliot E., Tournois N. (coordinateurs) (2009), Les paradoxes de la globalisation des marchés, Vuibert, Paris, 343 pages.

Nooteboom B. (1999), “The combination of exploitation and exploration : how does it work ?”, EGOS colloquium, Knowledge and Organization Track, Warwick, 3-6 july.

O’Reilly A. et Tushman M.L. (2004), “The ambidextrous organisation”, Harvard Business Review, 82, 4, 74-81.

Perret., V., Josserand, E., (2003),  « La valeur heuristique du paradoxe pour les sciences de l’organisation, dans V. Perret et E. Josserand, Le Paradoxe : penser et gérer autrement les organisations, Éd. Ellipses, Paris, 302 pages

Poole, M.S. et Van de Ven A.H. (1989), “Using Paradox to Build Management and Organizational Theories”, Academy of Management Review, 14, 4, 562-578

Quinn RE, Cameron KS (1988), Paradox and transformation: toward a theory of change in organization and management, Ballinger Pub Co., 334 pages

Simsek Z. (2009), A typology for aligning organizational ambidexterity’s conceptualizations, antecedents and outcomes, Journal of Management Studies, 46, 5, 864-894.

Smith W. K. et Tushman M. L. (2005). Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organizations. Sciences. 16, 5, 522–536.

Smith W.K. et Lewis M.W. (2011), Toward a theory of paradox : a dynamic equilibrium model of organizing, Academy of Management Review, 36, 2, 381-403.

Tushman M. et O’Reilly C. (1996), Ambidextruous organizations : managing evolutionary and revolutionary change, California Management Review, 38, 4, 8-30.